米アパレル大手GAPの中国事業が、2023年初頭の宝尊EC（バオズン）による買収後、再建の道を歩んでいる。店舗数を170店に拡大し、既存店売上高は前年同期比7%増を達成。徹底した現地化戦略が成功の鍵となった。

意思決定の迅速化とサプライチェーン改革

宝尊ECは買収後、GAP中国事業の経営体制を刷新した。これまで米国本社が担っていた意思決定プロセスを簡素化し、現地チームに権限を委譲。これにより、市場の変化に迅速に対応できる体制を構築した。

同時に、サプライチェーン改革にも着手。これまで大半を海外からの輸入に頼っていたが、約70%を中国国内での調達に切り替えた。これにより、コスト削減とリードタイムの短縮を実現し、過度な割引販売への依存を減らした。

「中国のためのGAP」へ転換

同社の黄一鳴（ケン・ホアン）CEOは、新たなブランドの方向性を「Local for Local, China for China」（現地のための、中国のための）と定義し、中国の消費者ニーズを深く理解した現地チームが、現地の視点で製品開発を行う体制を重視している。

具体的には、欧米人向けだったサイズ感やデザインを見直し、中国の消費者の嗜好に合わせた商品を展開。ブランドの原点であるクラシックなデザインを再評価し、消費者との感情的なつながりを深める戦略を推進していると、現地メディアは伝えている。

日本への影響と示唆

GAP中国事業の再建は、日本のアパレル企業にとって、中国市場での競争激化と新たな協業機会という二つの影響をもたらす。

まず、宝尊ECによる徹底した現地化戦略、特に「約70%を中国国内での調達に切り替え」たことは、日本アパレル企業のサプライチェーン戦略に再考を迫る。これまで中国を生産拠点とし、日本市場への供給を主眼としてきた企業は、中国国内市場での競争においてコスト面で不利になる可能性がある。GAPが「前年同期比7%増」という既存店売上高の伸びを示したように、現地化されたサプライチェーンと迅速な意思決定は、中国市場で成功するための必須条件となりつつある。ユニクロやGUといった日本大手も現地生産を強化しているが、よりきめ細やかな現地調達網の構築が求められる。

次に、宝尊ECがGAP中国事業の経営権を握り、現地化を推進したことは、日本企業が中国市場で事業を継続する上での新たな提携モデルを示唆する。中国企業との合弁や事業売却を検討する際、単なる資金調達ではなく、宝尊ECのように現地市場の知見と流通網を持つパートナーとの協業が、ブランドの再活性化に繋がり得る。特に、黄一鳴CEOが提唱する「Local for Local, China for China」のコンセプトは、日本ブランドが中国市場でブランドアイデンティティを保ちつつ、現地消費者に深く根差すためのヒントとなる。日本企業は、自社ブランドの強みを活かしつつ、中国企業が持つ現地適応力やスピード感を取り込むことで、新たな成長機会を掴むことができるだろう。